Der ganz formale Wahnsinn - was Organisationen zusammenhält

Wir ziehen in der letzten Folge der Staffel Bilanz: Wie besonders sind Familienunternehmen im Verhältnis zu anderen? Wie unterscheiden sich die Strukturen etwa von einem kleinen Verein, in dem auch jeder jeden kennt? Und was bringt die Zukunft: Organisation und Familie sind unabhängig voneinander zu Anfang der Industrialisierung entstanden. Wo entwickeln sich beide hin?

Wenn man nicht nur reich werden will, sondern superreich, gibt es in Deutschland eigentlich nur eine Option: Man muss Erbe eines Familienunternehmens sein, das über Generationen wachsen konnte. Die Verbindung aus Reichtum, Erbe und Familienunternehmen ist so auffällig, dass sich eine Forschungsgruppe am des Max-Planck-Instituts mit ihr beschäftigt. In dieser Folge diskutieren Stefan Kühl und Andreas Hermwille diese Zusammenhänge - und wie weit man Einfluss auf eine Gesellschaft nehmen kann, wenn man so umfangreiche Mittel zur Verfügung hat. Zur Forschungsgruppe: https://www.mpifg.de/forschung/vermoegen-und-familienkapitalismus

Ein großes Lebenswerk soll in die richtigen Hände gehen. Wer kann es weiter aufbauen? Wer ist die richtige Person, die den Frieden im Innern sichert und die äußeren Konflikte nicht rein lässt? Wer ist angesehen bei den Mächtigen im engen Kreis, die nur auf ein Zeichen von Schwäche warten, um am Stuhl zu sägen? Wenn es um Fragen der Nachfolge geht, sind die Parallelen zwischen Organisationen und Königreichen unübersehbar. Nicht ohne Grund spricht man in Konzernen auch gerne von "Fürstentümern", wenn es um Bereichsleitungen geht, die stets ihre eigenen Entscheidungen treffen. Noch deutlicher scheinen die Parallelen zu sein, wenn es um Familienunternehmen geht. Denn da kommt die Intrige noch hinzu, die Frage des Erbrechts - und wer schon als Kind gezeigt hat, dass er der (Betriebs-)Krone würdig ist. Wie weit kann man diesen Vergleich treiben? Können wir Interessantes von Adelsfamilien lernen, wenn wir sie als Kontrastmittel für Familienunternehmen nutzen? Und was sind weitere Konflikte, die bei einer Nachfolge auftreten, bei der die Kenntnis der Person so zentral ist?

In dieser Folge wird die Rolle von Geschlechternormen und deren Wandel in Familienunternehmen diskutiert. Folgende Themen werden behandelt:   1. Historische Perspektive und gesellschaftlicher Wandel: Entwicklung von Frauenrechten in der Wirtschaft (z.B. eigene Kontoführung erst ab 1962) Frage nach der Persistenz traditioneller Geschlechterrollen in Familienunternehmen Einfluss gesellschaftlicher Veränderungen auf Familien und Unternehmen   2. These zur besonderen Dynamik in Familienunternehmen: Mögliche größere Flexibilität bei Nachfolgeregelungen aus praktischen Gründen Kleinerer Kandidatenpool könnte zu mehr Offenheit für weibliche Führungskräfte führen Familientradition könnte wichtiger sein als traditionelle Geschlechterrollen   3. Arbeitsteilung und Positionierung: Beobachtete Muster bei der Verteilung von Aufgabenbereichen Tendenz zu geschlechtertypischen Zuordnungen (z.B. Frauen häufiger in HR/Marketing) Strategische Überlegungen zur Positionierung in Kernbereichen des Unternehmens   4. Vergleich mit anderen Unternehmensformen: Situation in DAX-Unternehmen (Quote von Frauen in Vorständen) Mögliche Vorreiterrolle von Familienunternehmen bei Gleichstellung Unterschiedliche Dynamiken in verschiedenen Kulturkreisen   5. Karrierestrategische Überlegungen: Bedeutung der Studienwahl für spätere Positionen Herausforderungen beim Aufbrechen traditioneller Muster Empfehlung zur Fokussierung auf operative Kernbereiche statt Randbereiche

In dieser Folge wird das Spannungsfeld zwischen Menschen als Organisationsmitglieder und ihrer Rolle als Familienmitglieder in Familienunternehmen diskutiert. Folgende Themen werden behandelt: 1. Die Person als Umwelt der Organisation: Grundsätzlich sind Menschen nur in ihrer Mitgliedschaftsrolle Teil der Organisation in Familienunternehmen gibt es Ausnahmen für Familienmitglieder Persönliche Präferenzen und Eigenheiten werden bei Familienmitgliedern anders behandelt 2. Kapital und Einfluss: Kapitalbesitz ermöglicht "erratische" Entscheidungen Verwandtschaft zu Kapitalbesitzern schafft besondere Freiräume Grenzen dieser Freiräume werden durch die Organisation beobachtet 3. Familie als Entscheidungsraum: Familiäre Kommunikationsräume (WhatsApp-Gruppen, Familientreffen) werden zu Orten der Entscheidungsvorbereitung Fließende Übergänge zwischen privater und organisationaler Kommunikation Bedeutung informeller Entscheidungsvorbereitung 4. Kommunikative Herausforderungen: Schnelles Wechseln zwischen verschiedenen Kontexten (Familie/Organisation) Komplexe Erwartungsstrukturen für Familienmitglieder "Doppelbindungsfallen" in der Kommunikation (z.B. bei Nachfolgefragen) 5. Professioneller Umgang mit Konflikten: Abgrenzung zwischen Organisationsberatung und Familientherapie Notwendigkeit, Familiendynamiken zu verstehen ohne direkt zu intervenieren Bedeutung professioneller Grenzen in der Beratung

In dieser Folge wird die besondere Dynamik von Interaktionen und Kommunikation in Familienunternehmen diskutiert, inspiriert durch die TV-Serie "Succession". Folgende Hauptthemen werden behandelt: 1. Das Konzept „Eigenrecht der Situation": Face-to-Face-Interaktionen entwickeln eine eigene Dynamik Formale Organisationsstrukturen und die Regeln von Interaktionen existieren parallel Situationen können sich verselbstständigen und schwer zu kontrollieren sein 2. Besondere Kommunikationsdynamiken in Familienunternehmen: Wechsel zwischen formalen und informalen Rollen Vermischung von Familien- und Organisationslogik Unterscheidung zwischen Familieninteraktionen und organisationalen Interaktionen 3. Nicht-Besprechbares und Tabuthemen: Familie bringt zusätzliche Tabuthemen in die Organisation Herausforderungen bei der Adressierung informaler Machtstrukturen Spannungsfeld zwischen formalen Positionen und familiären Beziehungen 4. "Graue Eminenzen" und informale Macht: Nicht-formalisierte Einflussnahmen von Familienmitgliedern Herausforderungen bei der Handhabung informale Machtverhältnisse Komplexität durch überlappende Familien- und Organisationsrollen 5. Lösungsansätze für schwierige Kommunikationssituationen: Bedeutung des richtigen sozialen Settings (z.B. Einzelgespräche) Vorsichtige und schrittweise Annäherung an heikle Themen Berücksichtigung der zeitlichen Dimension bei der Thematisierung sensibler Fragen

In dieser Folge wird das Spannungsfeld zwischen modernen Familienstrukturen und traditionellen Hierarchien in Familienunternehmen diskutiert. Folgende Themen werden behandelt:   Wandel der Familienstrukturen: Entwicklung von patriarchalischen zu demokratischeren Familienmodellen Moderne Familien setzen verstärkt auf Verhandlung und Mitsprache Veränderte Rolle von Kindern in der Familie über die letzten Jahrzehnte   Übertragung auf Familienunternehmen: Spannungsfeld zwischen egalitären Familienstrukturen und hierarchischen Organisationsformen Neue Managementmethoden finden Eingang in beide Bereiche Herausforderungen bei der Balance zwischen familiärer und geschäftlicher Rolle   Nachfolgegestaltung: Wandel von der selbstverständlichen zur freiwilligen Übernahme Geringerer expliziter Druck auf die nächste Generation "Doppelbindungsfalle": Freiheit der Entscheidung bei gleichzeitiger impliziter Erwartung   Motivation zur Unternehmensfortführung: Starke Identifikation der Gründer mit dem Unternehmen Regionale Verantwortung und soziale Bindungen Generationenübergreifende Verbindungen zwischen Unternehmerfamilien und Mitarbeiterfamilien Unsterblichkeitsfantasien: Das Unternehmen als Vermächtnis   Ausblick: In der nächsten Folge wird der Zusammenhang zwischen Familie, Unternehmen und Tradition näher beleuchtet.

Darum geht es in dieser Folge: Personenvertrauen in Familienunternehmen: • Familienmitglieder sind berechenbarer, da man ihre Geschichte und ihr Verhalten kennt. • Dieses Vertrauen ist besonders in frühen Phasen der Unternehmensgründung wichtig. • Beispiele: Geschwister gründen gemeinsam ein Unternehmen, Ehepartner arbeiten zusammen. Vor- und Nachteile von Familienbindungen in Organisationen: • Positive Aspekte: Höhere Stabilität, stärkere Loyalität, bessere Einschätzbarkeit. • Herausforderungen: Mögliche Konflikte zwischen familiären und unternehmerischen Rollen. Nepotismus und seine Wahrnehmung: • In westlichen Gesellschaften oft kritisch gesehen, in anderen Kulturen teilweise akzeptiert. • Diskussion über die Funktionalität von Nepotismus in verschiedenen Kontexten. Alternativen zu familiären Bindungen: • Freundschaften als weniger sichtbare Form des Personenvertrauens in Organisationen. • Netzwerke (z.B. aus Business Schools oder Burschenschaften) als modernes Äquivalent zu Verwandtschaftsbeziehungen.

Vom Unternehmen mit Milliardenumsatz zum Subsistenzhof, der nur von Familienmitgliedern geführt wird: Die Spanne, was unter dem Begriff "Familienunternehmen" alles geführt wird, ist groß. Was ist der gemeinsame Nenner? Wieso kommen Familien und Unternehmen eigentlich so gut zusammen? Trifft dieser Eindruck überhaupt zu? Und in welchen anderen Organisationen sehen wir Synergien mit Familien?

Wieso ist es eigentlich soziale Norm, dass einer Elternschaft eine Paarbeziehung vorausgeht? Wieso ist diese Kopplung "riskant", wie Hartmann Tyrell es formuliert? Quellen zu dieser Folge: https://versus-online-magazine.com/de/kolumne/stefan-kuehl/familien-und-organisationen/ Tyrell, H. (1983b). Familie als Gruppe. Kölner Zeitschrift für Soziologie und Sozialpsycho-logie, Sonderheft 25, (S. 362–390). Opladen

Diese Staffel von "Der ganz formale Wahnsinn" beschäftigt sich mit dem Verhältnis von Familie und Organisation. Was passiert, wenn man beides zusammen nimmt - im Familienunternehmen? Die 1. Folge bespricht Familien im Vergleich zur Organisation. Was haben sie gemeinsam? Welche Unterschiede bestehen? Wie haben sich Familie und Organisation im Laufe der Geschichte entwickelt?

Zum Abschluss schauen Andreas Hermwille und Stefan Kühl erneut auf das Verhältnis Organisation und Bewegung: Wie weit ist es möglich, Aspekte von Bewegung zu übernehmen? Was kann man insgesamt von Bewegungen lernen, für die eigene Organisationsgestaltung?

Sportbewegungen sind besonders spannend für eine Organisation. Hier hat man Menschen, die ihre Freizeit und teilweise ihr ganzes soziales Leben ganz um einen Verein, also eine Organisation strukturieren. Wie entsteht dieses Level von Comittment? Und was sind die Werte, die Sportbewegungen haben?

Wir sprechen in dieser Folge über Bewegungen in der Wirtschaft. Und ganz besonders über New Work: Was ist der einende Wert von New Work? Kann eine Bewegung Erfolg haben, die die Arbeitskultur in ganz unterschiedlichen Wirtschaftsunternehmen adressiert? Sind überhaupt die Unternehmen der Adressat? Oder geht es hier mehr um Selbstversicherung?

Wir schauen auf beispielhafte Bewegungen in Politik und Religion: Was sind typische Phänomene? Wer wird von der Bewegung adressiert? Wie sehen die drei Säulen einer Bewegung, Werte, Assoziierung und Führung, jeweils aus? Mehr über die Forschung von Leon Festinger Hörstück im Bayerischen Rundfunk In Geo Mehr zu Heaven's Gate: Ausführlicher Artikel im SPIEGEL Podcast "Sekten und Kulte"

Diese Folge diskutieren Andreas Hermwille und Stefan Kühl die Zusammenhänge zwischen Bewegungen und Organisationen: Brauchen Bewegungen immer Organisationen, um erfolgreich zu sein? Gibt es eine andere Lösung, als sich zu verorganisieren und damit starren Regeln und bürokratischen Ordnungen zu unterwerfen, wenn eine Bewegung bestehen will? Und wie funktioniert das umgekehrt: Wie kopieren Organisationen die Mechanismen von Bewegungen? Was versprechen sie sich davon? Und welche Folgen kann es haben?

Da Bewegungen keine festen, formalen Strukturen haben, können sie auch nicht über Anführer oder Anführerin entscheiden. Wie schafft man es, in so einer Situation zu Entscheidungen zu kommen, etwa wenn es darum geht, sich auf Ziele zu einigen? Wie kommen bestimmte Menschen in die Position, dass ihre Stimme mehr Gehör findet? Können sich Organisation hier abgucken, um selbst besser Führungskräfte zu rekrutieren?

Wann gehört man zu einer Bewegung dazu? Was sind legitime Gründe, eine Bewegung zu unterstützen – und was nicht? Im Vergleich zur Organisation besprechen Stefan Kühl und Andreas Hermwille, welche Motivationen, an einer Bewegung teilzunehmen, darstellbar sind und welche der Sache eher schaden.

Organisationen haben Ziele, Familien haben ihren privaten, intimen Kern, den sie mit niemandem anders teilen - was haben Bewegungen als Fundament? Stefan Kühls These ist, das sogenannte "Letztelement" von Bewegungen sind Werte. Unter bestimmten Umständen können Werte mobilisierungsfördernd sein - also eine Gruppe an Menschen in ihrem Namen zusammen bringen. Andreas Hermwille und Stefan Kühl verhandeln in dieser Folge: Was genau Werte sind Wann Werte sich zur Mobilisierung eignen Und ob etwa die "Hater" des YouTubers Drachenlord, oder QAnon Bewegungen darstellen.

Auftakt für Staffel 5: Entlang des Forschungsinteresses von Stefan Kühl werfen wir einen Blick auf gesellschaftliche Bewegungen. In der ersten Folge geht es um diese Fragen: Was macht Bewegungen für Soziolog*innen interessant? Wie finden Bewegungen heraus, was sie erreichen wollen? Wie wird man Teil einer Bewegung - und wer entscheidet das überhaupt?

Zum Abschluss der Staffel über Dilemmata diskutieren Andreas Hermwille und Stefan Kühl, wann man sich in Organisationen wirklich für das Eine und damit gegen das Andere entscheiden muss. Oft funktioniert doch auch ein „Sowohl als Auch.“ Oder? Das Transskript zur Folge und weiterführende Links gibt es hier.

Valve ist ein Softwareunternehmen, vielen vielleicht nur bekannt als Entwickler des "Killerspiels“ Counterstrike. Die betreiben außerdem aber die weltweit größte Plattform für Computerspiele, „Steam“. Mittlerweile zehn Jahre ist es her, dass ihr Handbuch für Neueingestellte „versehentlich“ veröffentlicht wurde. Der Link zum Handbuch, den erwähnten Quellen und die ganze Folge zum Nachlesen gibt es [hier]

Ist Transparenz in Organisationen für irgend etwas gut? Transparente Gehälter sorgen für Streit, transparente Entscheidungsprozesse lähmen die Abläufe, und eine transparente Schauseite irritiert die Umwelt einer Organisation. Warum sollte man also ein Interesse daran haben, transparent zu arbeiten?

Man stellt sich eigentlich vor, dass für Expertise im Job die Regel "viel hilft viel" gilt. Warum soll es für die Organisation ungünstig sein, wenn ihre Mitglieder schneller, besser und vernetzter arbeiten können? Doch gerade in der Vernetzung stecken Probleme: Wenn sich Mitarbeitende zu stark auf die Anforderungen aus der Umwelt einstellen, zum Beispiel.

Wie können Organisationen damit umgehen, wenn sie keine neuen Mitglieder finden? Welche Möglichkeiten haben sie, ihre Entscheidungen zu vereinfachen, wenn sie dann mal welche finden? Wann ist es besser, das Personal gar nicht selbst zu stellen - sondern andere die Aufgabe machen zu lassen?  Über die Fragen rundum Rekrutierung, Outsourcing und gute Teamzusammenstellungen.

In so mancher Grafikagentur, Versicherung oder Logistikzentrale werden Vorgesetzte auf die scheinbare Langsamkeit ihrer Mitarbeitenden schauen und sich fragen: Warum sind wir so lahm, während es andere Organisationen gibt, die Geschwindigkeit zu ihrem Markenzeichen gemacht haben? Wie machen die das? Ähnlich neidisch wird oft auf die gemeinschaftliche Kultur in solchen Organisationen geblickt. Wo es schnell gehen muss und gefährlich wird, scheinen die Mitglieder miteinander ein besonderes Band zu teilen. Wenn man miteinander wortwörtlich durchs Feuer geht, scheint dies die Kollegialität auf intensivere Weise zu stärken, als wenn man "nur" gemeinsam eine Präsentation vor besonders kritischer Kundschaft hält. Wie können Einsatzorganisationen ihre Leistungen erbringen - und was sind die Kosten, die die Organisationen dafür auf sich nehmen? Doku-Reihe Feuer und Flamme

Darum geht es in dieser Folge: Wie verteidigt man seine persönliche Zeit gegen die Organisation? Wie schafft man es besser, "Nein" zu sagen bei Wünschen von Vorgesetzten und Kolleg*innen? Wie können Organisationen Verhältnisse schaffen, in denen auf Zeit mehr geachtet wird? Und wie weit reicht der Einfluss von Organisationen überhaupt, wenn es gesellschaftliche Norm ist, dass mehr Arbeiten etwas Gutes ist? Max Weber und die protestantische Ethik: Feature im Deutschlandfunk über die Entstehung des Konzepts Transkript zur Folge hier in Kürze.

Was kann man in Organisationen alles zu viel haben? Natürlich: Personal. Und damit auch Zeit. Arbeitsgeräte. Arbeitsraum. Aber auch zu viel Produktion ist denkbar - wenn die Ware nicht schnell genug weg kommt. Wie gehen Organisation mit Überschuss um - und wer entscheidet überhaupt, was Überschuss und was "kann man bestimmt noch brauchen!" ist?

Warum der Begriff "Selbstorganisation" schon schwierig ist, wieso Selbstorganisation überraschenderweise zu konservativen Strukturen führt - und wie sich Hierarchie und agile Teams miteinander vertragen. Transkript zur Folge auch in Kürze hier. Die Artikelempfehlung: "Wenn agile Teams bei der Hierarchie anklopfen müssen"

Andreas Hermwille: Ich bin persönlich kein besonders großer Fußballfan, kann mich aber einer gewissen Faszination für die Mechanismen in Profifußballclubs nicht erwehren. Hier versuchen Arbeiterorganisationen, in denen ungefähr die gleichen Regeln gelten wie bei einer Bank, einem Reinigungsdienst oder einem Restaurant, ihre Ziele und Aufgaben zu erfüllen. Doch der Unterschied ist, dass tausende Menschen genau verfolgen, wie hier entschieden wird. Wer stellt das Personal? Welche Ziele werden ausgegeben? Was gilt als Erfolg? Was ist ein Problem und wer überhaupt trifft hier diese Entscheidung? Und für Fans, die sowas verfolgen ist noch die wichtigste Frage Sind auch alle, die dabei sind, auch motiviert bei dem was sie tun? Schließlich kriegen sie ja Geld dafür, um für diesen bestimmten Verein zu arbeiten. Und Geld wird dann schon zu einer Art von Problem. Denn klar ist auch: Es darf nicht zu viel Geld geben, man will ja keine Legionäre, sondern man will Typen mit Charakter für einen Verein mit Tradition. Ich stelle mir das so wahnsinnig anstrengend vor, an so einem Ort zu arbeiten. Wenn wildfremde Menschen von dir fordern, bitte identifiziert mit deiner Arbeit zu sein. Herr Kühl - Kann man von Profisportclubs etwas lernen, wenn es um die Identifikation in Organisationen geht? Stefan Kühl: Das Interessante ist, dass die gleichen Spieler, die mit Begeisterung für ihren Verein einstehen, mit der gleichen Begeisterung vorher das Trikot eines anderen Vereins getragen haben. Die Vorstellung, dass ein Profisportler sein ganzes Leben lang mit einem Verein verbunden bleibt, ist inzwischen nicht mehr so verbreitet. Das haben mittlerweile auch die Fans verstanden, dass die Begeisterung, die sie für ihren Verein haben, nicht identisch damit ist, dass die Spieler ihr Leben lang dabei bleiben. Mehr Informationen und das gesamte Transkript: https://versus-online-magazine.com/podcast/identifikation/

Eine Organisation kann nur funktionieren, wenn alle Mitglieder wissen, was sie zu tun haben. Da wirkt die Idee, dass man die Ziele von Organisationsmitgliedern gar nicht so genau bestimmen muss, ziemlich kontraintuitiv. Über das Dilemma zwischen Strategieplanung und Zieloffenheit. Link zum Transkript: 

Organisationen lieben klar umrissene Aufgaben und fest vereinbarte Erwartungen. Bestenfalls ist immer eindeutig geregelt, wer „sich hinter die Sache klemmt“, „den Ball fängt“ oder „das Thema auf der Agenda hat“ – um nur ein paar Phrasen zu zitieren, wie Verantwortlichkeiten im organisationalen Alltag benannt werden. Doch manchmal scheint es auch zu helfen, ein Gremium oder die ganze Organisation verantwortlich zu machen. Wie bewegt man sich zwischen diesen beiden Polen? Das ist Thema dieser Folge. Mehr Informationen und das Transskript zum Nachlesen: https://versus-online-magazine.com/podcast-verantwortung/

Kommen die Entscheidungen besser alle aus einer Hand und gelten für alle? Oder vertraut man besser auf die Expertise der Bereiche und lässt sie selbst entscheiden? Beides geht nicht. Was bringt wann mehr, was sind typische Probleme? Wir diskutieren die Vor- und Nachteile dieser Grundsatzfrage der Organisationsstruktur, unter anderem mit diesen Themen: 1) Wieso Dezentralisierung so einen guten Ruf hat 2) Wieso Digitalisierung einer Organisation immer auch Zentralisierung heißt 3) und wieso die Einführung von flache Hierarchien die Organisation (unabsichtlich?) zentralisiert aufstellt. Mehr Informationen und das Skript zur Folge gibt es hier: https://versus-online-magazine.com/de/dilemma-zentralisierung/

Wie stellt man eine Organisation eigentlich richtig auf – zwischen Stabilität und Veränderung, zwischen „etwas Neues entwickeln“ und „am Alten festhalten“? Wie kann Veränderung und Anpassung zum Problem werden? Das Skript zur Folge: https://versus-online-magazine.com/de/dilemma-innovation

Will man klare Ziele oder weite Interpretationsmöglichkeiten? Sollen die Mitarbeitenden von der Sache stark überzeugt sein, oder flexibel einsetzbar sein? Ist es besser, wenn alle Fäden an einer Stelle in der Organisation zusammenlaufen, oder soll den Bereichen Autonomie gewährt werden? Ständig steht man vor einem Dilemma, dessen Bearbeitung jemanden unzufrieden zurück lässt - oder in der Zukunft Ärger bedeutet, weil man nicht hat kommen sehen, dass die andere Lösung besser gewesen wäre. Darum geht es in Staffel 4 von Der ganz formale Wahnsinn. Ab jetzt gibt es unsere Folgen auch als Skript! Darin sind auch jeweils weiterführende Links - zum Beispiel auf zitierte Literatur - zu finden. Das Skript zu Folge 1 findet sich hier: https://versus-online-magazine.com/de/dilemmata/

Zum Abschluss der Staffel zum Thema Interaktionen schauen wir auf drei Themen, die zwischen den Folgen immer wieder aufgeblitzt sind: Wenn in Interaktionen Personen darüber entscheiden, wie sich die Situation entwickelt - wie kann man dann noch versuchen, zwischen Person und Mitglied zu trennen, wenn man Interaktionen in Organisationen betrachtet? Wo liegen die Grenzen der Soziologie, um die Abläufe von Interaktionen hinreichend zu beschreiben? Wann braucht man besser Erklärungen aus anderen Disziplinen wie Biologie oder Psychologie? Trifft "die Wahrheit liegt irgendwo dazwischen" hier zu? Oder können einfach mehrere Ansätze zu gleichrangig wahren Aussagen kommen? Wenn man mithilfe von wissenschaftlicher Methode beschreibt, wie manipulatives, Menschen schadendes und ausbeutendes Verhalten für eine Organisation funktional eingesetzt werden kann - inwiefern wirbt man dann für solche Strategien, schlicht dadurch, dass man ihre Brauchbarkeit erklärt?  Außerdem gibt es einen kleinen Ausblick, wie es in der vierten Staffel weitergehen wird.

Für funktionierende Workshops, das Stiften von Gemeinsamkeit, oder das diskrete Vermitteln der Botschaft, dass ein Mitglied in der Organisation nicht mehr erwünscht ist, braucht es vor allem eines: Eine begrenzte Anzahl an Teilnehmenden, damit die Interaktion stabil laufen kann. Was aber passiert, wenn nicht maximal zehn Leute zusammen kommen, sondern hunderte? Und die wollen zusammen auch noch inhaltlich arbeiten? Geht das überhaupt? Und was können Unternehmen von Motivationsquacksalbern - und vielleicht von sogar Massenveranstaltungen der NSDAP lernen? Diese und weitere Fragen rundum Großinteraktionen - in dieser Folge von Der ganze formale Wahnsinn.

Was haben Deos und gute Mikrofone gemeinsam? Sie verhindern, dass Teilnehme in Konferenzen durch Nebensächlichkeiten irritiert werden. Was vor Ort wichtig ist, wird digital egal - dafür rücken andere Dinge wie, dass man auch tatsächlich verstanden wird in den Vordergrund. Der Vergleich ist übrigens nicht von uns, sondern aus dem fantastischen Podcast "Methodisch inkorrekt" von Nicolas Wöhrl und Reinhard Remfort übernommen. In dieser Folge sprechen sie kurz darüber, wieso so viele Leute es hinnehmen, wenn man schlecht klingt: https://minkorrekt.de/mi195-storchen-chemtrails/ Neben den Vor- und Nachteilen der wechselseitigen Wahrnehmung mit allen Sinnen in Interaktionen vor Ort sprechen wir in dieser Folge außerdem über die Quellen der Ablenkung in verschiedenen Settings, wieso weniger Körpersprache per Video vermittelt wird, und welche Effekte hinter "Zoom-Fatigue" stecken. Auch dabei hat ein Fundstück aus Methodisch inkorrekt eine Rolle gespielt:  Das Theorie-Paper "Nonverbal Overload: A Theoretical Argument for the Causes of Zoom Fatigue" von Jeremy N. Bailenson. https://tmb.apaopen.org/pub/nonverbal-overload/release/2

Workshops in Organisationen können zu unterschiedlichsten Zwecken, mit sehr verschiedenen Besetzungen stattfinden. Als gemeinsamen Nenner aller Workshops ist der Ausgangspunkt für diese Folge: Es geht um ein außeralltägliches Thema, das nicht in einem regulären Meeting geklärt werden kann. Die Teilnehmerzahl ist begrenzt. Der Zeitraum ist begrenzt und kondensiert, auf einen oder zwei Tage - oder auch nur einen halben Tag. Wie macht man Themen möglichst besprechbar? Welchen Zwecke können Workshops außerdem erfüllen, die außerhalb der offiziell verlautbarten liegen? Wie verhindert man Enttäuschungen? Diese und weitere Fragen besprechen wir in dieser Folge.

Man macht die ersten Erfahrungen als Kind - vielleicht, wenn man glücklich in seinem Ritterkostüm auf der Geburtstagsparty ankommt und sich dann irritiert fragt: "Moment mal. Wieso bin nur ich verkleidet?" Und im Laufe des Lebens mehren sich dann die Gelegenheiten, in denen man in sozialen Situationen steht und vor unangenehmen Gefühl nicht weiß, wohin mit sich. Diese Folge thematisiert, wie Scham als körperliche Reaktion funktioniert, ähnlich wie Frösteln oder Schwitzen - aber erst der soziale Kontext erlernt werden muss, der beschämend wirkt. Weiter geht es um verschiedene Auslöser für Beschämung, wie man sich in Organisationen dafür schützen kann, beschämt zu werden - und wieso für die meisten eine beschämende Situation schnell wieder vergessen ist - von dem, der in ihrem Mittelpunkt stand, abgesehen.

Egal ob jüngste Erfolge, die Geschichte von einem absurden Scheitern oder delikate, private Eskapaden: In Organisationen wird nicht nur viel miteinander gesprochen, sondern gerne auch übereinander. In dieser Folge besprechen Andreas Hermwille und Stefan Kühl, welche Zwecke Lästern und Klatsch in Organisationen hat, was beides unterscheidet, warum vor allem Mitglieder an der Hierarchiespitze damit leben müssen, dass sie immer als Gesprächsstoff dienen - und ob es möglich ist, mehr miteinander und weniger übereinander zu sprechen.

Mitglieder in die Organisation reinholen ist schon eine schwierige Aufgabe. Aber wenn sie einmal da sind, ist eines oft noch schwieriger: Sich wieder von ihnen zu trennen. Sei es aus formalen Gründen, weil die Leute zu viel reden, oder weil es in der Seele weh tut und es um aufrichtige und gute Menschen geht: Wie sind die Mechanismen einer Trennung? Stefan Kühl und Andreas Hermwille sprechen über die Parallelen zwischen Kündigungen und Beziehungsenden, wann man wegbefördert und wann man versetzt, wie für alle Beteiligten Gesichtswahrung hergestellt wird - und welche soziologisch interessanten (und damit menschlich fragwürdigen) Unternehmen so kennen, um ihre Mitglieder zum Gehen zu bringen.

Was macht Bewerbungsgespräche als Interaktion besonders? Welchen Zweck haben die gewohnten Standardfragen für die Interaktion? Wie minimieren Organisationen das Risiko Fremde zu Mitgliedern zu machen, die sie dann doch nicht haben wollen? Welchen Zweck haben eigentlich offizielle Onboarding-Prozesse, wenn alles Relevante über die Arbeit im Alltag gelernt wird? Und was ändert sich, wenn man nicht als Mitarbeiter*in auf der operativen Ebene, sondern als Führungskraft neu in die Organisation einsteigt? Diese und weitere Fragen, diskutiert in dieser Folge von Der ganz formale Wahnsinn. Wie immer mit: Andreas Hermwille und Stefan Kühl.

Wie werden Organisationen damit fertig, dass andauernd die soziale Umwelt in Form von Nichtmitgliedern irgendetwas will? Wenn an den Außenrändern der Organisation irritierende Anfragen auflaufen - Menschen, die im Supermarkt Dinge kaufen wollen, die nicht vorhanden sind, Erwartungen, dass der Bus abseits der Linie fährt, die Beachtung von persönlichen Sonderwünschen in einem Anfrageformular) - dann stehen die Mitglieder der Organisation vor der Wahl, entweder auf die persönlichen Interessen zu versuchen Rücksicht zu nehmen, was den Formalia der Organisation widerspricht - oder sich auf die formalen Regeln ihres Systems zurückzuziehen, aber dabei die laufende Interaktion zu gefährden. Wann gibt es Kulanz gegenüber Nichtmitgliedern, wann zeigen sich Mitglieder hart? Wie werden Organisationen dieses nervige Rauschen aus der Umwelt los? Gibt es doch eine Chance, dass zwischen Nichtmitgliedern und Mitgliedern mehr als nur rollenbasierte Interaktion stattfinden kann? Diese und ähnliche Fragen diskutieren Andreas Hermwille und Stefan Kühl in dieser Folge. (Leider ein weiteres (letztes!) Mal mit schlechtem Ton. Ich kann nur um Entschuldigung bitten /ah.)

In dieser Folge verhandeln Stefan Kühl und Andreas Hermwille wie sicher gestellt wird, dass alle Beteiligten eine Situation als formal verstehen, wie der Wechsel in die Informalität vollzogen wird und was Interaktionen ausmacht, die als Bühne und "Schauseite" fungieren. Leider ist der Ton von Andreas Hermwille in der Folge nicht optimal - wir bitten das zu entschuldigen.

Dies ist eine Fortsetzung von Folge 34. Stefan Kühl und Andreas Hermwille diskutieren das Phänomen, dass man die Selbstdarstellung anderer Personen oder Mitglieder verändern kann, indem man gewisse Punkte überbetont und bestätigt. Das hat in Organisationen ganz verschiedene Zwecke. Wenn Vorgesetzte ihren Untergebenen unterstellen, in einer Sache kompetent zu sein, und diese Unterstellung annehmen, können sie sich danach nicht mehr widersprechen, wenn ihnen aufgrund der Expertise Aufgaben zugedacht werden. Meistens handelt es sich dabei um kein strategisches Vorgehen, sondern den bekannten Umstand, dass man im Kreis von Freunden oder einer Abteilung eine gewisse Rolle einnimmt und beginnt sich an bestimmte Erwartungen zu halten, ohne dass man je entschieden hat, diese Rolle einzunehmen. Für Stefan Kühl mündet das in die bemerkenswerte Feststellung: Wir entscheiden als Personen oder als Mitglieder nicht selbst, wie unsere Selbstdarstellung aussieht. Diese Entscheidung liegt bei unserer Umwelt.

Taktvolles Verhalten bezeichnet im soziologischen Sinn die Unterstützung der Selbstdarstellung anderer. Wenn jemand einen Witz erzählt, hält die Person sich für witzig. Dann ist es taktvoll, zu lachen - unabhängig von der Qualität des Witzes. Taktlos ist man also dann, wenn jemand bestimmte Erwartungen hat, wie auf sein Handeln reagiert wird - und diese Erwartung enttäuscht wird. In dieser Folge besprechen Andreas Hermwille und Stefan Kühl wie Takt in Freundschaften funktioniert wieso Organisationen eigentlich Orte der Taktlosigkeit sind wie das Fehlen von Hierarchie wieder zu mehr Höflichkeit nötigt wer dem Chef noch offen sagen kann, dass er sich unmöglich verhalten hat.

"Doppelpass alleine? Vergiss es." Was eine schlichte, aber zutreffende Wahrheit im Fußball ist, gilt genauso für Interaktionen. Wer versucht mit anderen zu interagieren, die sich aber dem Gespräch entziehen, findet sich in einer unangenehmen Situation wieder. Entsprechend ist es gesellschaftlich verpönt, Gesprächsanbahnungen einfach auflaufen zu lassen. Gesprächsangebote vollständig zu ignorieren, nicht einmal zu erklären, wieso man gerade nicht reagieren will oder kann, sorgt für massive Irritationen bei allen Anwesenden. In dieser Folge sprechen Stefan Kühl und Andreas Hermwille darüber welche Möglichkeiten es in Interaktionen gibt um darzustellen, dass man unbeteiligt oder sogar ablehnend zum Geschehen steht welche Gründe es gibt, um sich von Interaktionen zu distanzieren wo in Organisationen ungewollt Interaktionen entstehen, die niemand so richtig will wie schwierige Interaktionssituationen gelöst und erst dargestellte Abwesenheit überwunden werden kann. (Am Ende der Folge wird ein Literaturhinweis versprochen. Den reichen wir nach.)

"Können wir nochmal? Ist das live gewesen jetzt gerade?" Mit diesen Sätzen hat 2011 der damalige Bundesverteidigungsminister Karl-Theodor zu Guttenberg bei einem Statement zu seiner unter Plagiatsverdacht stehenden Doktorarbeit sein Eindrucksmanagement beschädigt, in dem sonst sein Bild als souveräner, jede Bühne mühelos beherrschender Staatsmann gesetzt war. Warum hat diese Szene damals so viel Häme auf sich gezogen? Was ändert sich, wenn die gezielte Darstellung der eigenen Person nicht für Journalist*innen, sondern Vorgesetzte und Kolleg*innen stattfindet? Wie viel Authenzität ist überhaupt möglich, wenn man wechselseitig voneinander annimmt, dass man über das eigenen Auftreten bewusst entschieden hat?

Herzlich Willkommen zu einer neuen Staffel von Der ganz formale Wahnsinn! Die kommenden Folgen beschäftigen sich mit der Rolle von Interaktionen in Organisationen. Welche Vorraussetzungen haben sie? Für welche Zwecke sind sie gut geeignet, wo liegen ihre Grenzen? Welche Typen von Interaktionen kann man unterscheiden? Zum Auftakt beschäftigen wir uns zuerst mit zwei Begriffen: "Wechselseitiger Wahrnehmung", eine Vorraussetzung für Interaktionen - denn es ist ihr Kennzeichen, dass sie unter Co-Präsenz der Beteiligten stattfinden. Und daraus hervorgeht das zweite Thema: Die Selbstdarstellung. Überall, wo ich mit anderen Anwesenden interagiere, treffe ich Entscheidungen darüber, wie ich in der Interaktion auftreten will - welchen Eindruck ich versuche zu machen oder welche Eindrücke ich tunlichst vermeiden will. Meine Umwelt reagiert auf meine Darstellung - und bestätigt sie oder stellt sie infrage. So entsteht in Co-Produktion meine Selbstdarstellung - ohne dass ich sie selbst vollständig steuern kann.